Sześć lat to za mało. Anna Pawlus o cenie „projektowej” nauki w podcaście Fundacji Candela

Są w Polsce miejsca, które budują naukę na poziomie światowym, ale robią to w warunkach, które systemowo utrudniają budowanie czegokolwiek trwałego. W rozmowie w podcaście Fundacji Candela Anna Pawlus, dyrektor zarządzająca ICTER, mówi o tym bez owijania w bawełnę: o braku definicji Centrów Doskonałości w polskim systemie, o finansowaniu, które kończy się, zanim instytucja zdąży dojrzeć, i o biurokracji, która potrafi zabić pasję szybciej niż brak pieniędzy.

Anna Pawlus zaczęła od punktu, który w Polsce wciąż brzmi zaskakująco „niewygodnie”: nie da się sensownie rozliczać Centrów Doskonałości, jeśli państwo nie ma jasnej odpowiedzi, czym one właściwie są – i jak mają funkcjonować po zakończeniu dużego, międzynarodowego finansowania.

„W Polsce wciąż nie ma jasnej definicji, czym dokładnie jest Centrum Doskonałości. Unia daje duże pieniądze na budowanie takich miejsc, ale u nas brakuje przepisów i planu: jak to ma działać w systemie i co dalej, gdy projekt się kończy. A kończy się szybko – po sześciu latach – i wtedy centrum może zostać potraktowane jak „grant, który wygasł”, zamiast jak instytucja, którą warto utrzymać” – powiedziała.

Ta „brakująca definicja” nie jest akademicką dyskusją o słowach. Jeśli nie ma kategorii instytucji, nie ma też stabilnej ścieżki: dla finansowania, dla planowania kadr, dla inwestycji w aparaturę i – co najważniejsze – dla przekonania ludzi, że warto wiązać z takim miejscem przyszłość.

„Sześć lat to rzecz prawie niemożliwa”. Pułapka czasowa doskonałości

Najmocniejsza teza Anny Pawlus dotyczy czasu. Nie dlatego, że „naukowcy są niecierpliwi”, tylko dlatego, że budowa instytucji ma swoją fizykę: rekrutacje, sprzęt, infrastruktura, procedury, kultura organizacyjna. To nie jest sprint.

„Sześć lat na zbudowanie Centrum Doskonałości to w praktyce prawie niemożliwe. W takim czasie można co najwyżej zacząć coś sensownie rozwijać. My startowaliśmy z MAB-a, czyli z pięciu zespołów badawczych, ale jeśli zaczyna się od zera i buduje pięć zespołów od podstaw, najpierw trzeba zrekrutować ich liderów. A potem ci liderzy muszą stworzyć swoje grupy, znaleźć odpowiednich ludzi i zbudować zaplecze – czyli realnie wyposażyć laboratoria. Wtedy te 5-6 lat bardzo szybko się kurczy” – dodała.

I dochodzi jeszcze „czynnik losowy”, który w ostatnich latach był wszystkim dobrze znany, ale w kontekście instytucjonalnym brzmi szczególnie dosadnie:

„My – podobnie jak wiele innych centrów – startowaliśmy w czasie pandemii, kiedy wszystko dopiero ruszało. To oznaczało realne utrudnienia: trudniej było szybciej ściągnąć ludzi, a dostawy sprzętu często się opóźniały. Ograniczeń było mnóstwo, więc w praktyce ten i tak krótki czas na budowę centrum jeszcze bardziej się skurczył.”

To jest sedno problemu „projektowości”: jeśli po kilku latach ktoś mówi „sprawdzamy efekty”, a potem „projekt się kończy”, to w praktyce testuje się nie doskonałość, tylko zdolność do przetrwania w krótkim oknie finansowania.

Masa krytyczna i wspólny głos: Polish Teaming Club jako odpowiedź oddolna

Anna Pawlus pokazuje też, że centra nie chcą zostać z tym same. W rozmowie przewija się motyw „masy krytycznej” – sytuacji, w której podobnych instytucji robi się na tyle dużo, że mogą mówić jednym głosem, zamiast pojedynczo „dobijać się do drzwi”:

„Wiemy, że w grupie jest siła, dlatego powstała oddolna inicjatywa Polish Teaming Club. To miejsce, w którym wszystkie centra z programów Teaming spotykają się i omawiają tematy oraz problemy, z jakimi mierzą się na co dzień – tym bardziej że każde z nich jest dziś na innym etapie rozwoju. I choć różnimy się fazą, to wyzwania mamy bardzo podobne. Wspólnie pokazujemy więc, że w Polsce powstała już pewna masa krytyczna takich centrów – i że to nie są pojedyncze wyjątki, tylko rosnący, realny element systemu.”

A jak wygląda „idealny świat” z perspektywy osoby zarządzającej instytucją naukową?

„W idealnym świecie wyglądałoby to tak: zapada decyzja, projekt startuje w konkretnym dniu i od tego momentu nie trzeba już żyć w niepewności – czy finansowanie na pewno będzie przyznane, kiedy dokładnie ruszy i jak w tym czasie ustawiać budżet. Zamiast tego można od razu skupić się na tym, co najważniejsze: na merytoryce i na realizacji tego, co obiecaliśmy” – wyjawiła Anna Pawlus.

To brzmi banalnie, dopóki nie zderzymy tego z codziennością: jeśli zarządzanie czasem i energią idzie w walkę o „kiedy, czy i na jakich zasadach”, to merytoryka staje się luksusem.

Brain drain zaczyna się od tarcia

Wątek odpływu talentów Anna Pawlus rozbraja w sposób bardzo przyziemny. Nie zaczyna od wielkich narracji o „pokoleniach” i „wypaleniu”, a od logistyki:

„Brain drain to trudny temat i realne wyzwanie: jak przyciągnąć najlepszych ludzi, a potem ich utrzymać. Nawet jeśli w najlepszych projektach wynagrodzenia są wysokie, konkurowanie z przemysłem i tak bywa bardzo trudne. Do tego dochodzi druga sprawa, która potrafi zniechęcić równie mocno – ograniczenia i biurokracja. Jeśli ktoś chce zamówić element do układu optycznego i robi to ze środków publicznych, procedury potrafią ciągnąć się trzy miesiące, czasem kilka tygodni. W prywatnej firmie to samo da się załatwić w kilka dni. I ludzie widzą tę różnicę bardzo wyraźnie.”

I od razu dopowiada coś istotnego: to nie jest opowieść o „złej administracji”, tylko o systemie regulacji, które wytwarzają absurd.

„To często wynika z naprawdę ogromnej liczby regulacji i regulaminów – czasem wręcz absurdalnych. Dla mnie to jeden z kluczowych powodów, dla których nauka w Polsce nie rozwija się tak prężnie, jak mogłaby. Świetnych ludzi mamy, tylko trzeba im dać narzędzia i warunki, żeby mogli skupić się na badaniach, a nie na omijaniu przeszkód.”

A potem pada metafora, która działa, bo jest śmieszna i bolesna jednocześnie:

„Jeśli ich głównym zadaniem staje się obracanie złotówki dziesięć razy w prawo i pięć razy w lewo oraz zastanawianie się, czy element optyczny przypadkiem nie jest częścią kabrioletu, to po prostu tracimy czas.”

Anna Pawlus dopina to zdaniem o granicy, po której pasja przestaje wystarczać:

„Młodzi naukowcy to widzą i często stają przed prostym dylematem: jasne, jest pasja i lubią to, co robią, ale kiedy w pewnym momencie dochodzą do ściany, bardzo trudno ich przekonać, żeby dalej pracowali w takich warunkach.”

Prosty hack organizacyjny: koordynator w zespole, który rozumie naukę i papierologię

W rozmowie pojawia się też rozwiązanie, które brzmi prosto, ale właśnie dlatego jest ciekawe: wprowadzona w ICTER rola koordynatora w zespole badawczym – osoby, która nie jest „czystą administracją”, tylko naukowcem/naukowczynią (często z doktoratem), potrafiącą odciążyć liderów i młodych badaczy.

„U nas w centrum wprowadziliśmy w zespole rolę koordynatora i w wielu sytuacjach to naprawdę jest zbawienie. To są naukowcy i naukowczynie z tytułem doktora, którzy koordynują pracę zespołu, wspierają go merytorycznie, a jednocześnie pomagają przebrnąć przez trudniejsze sprawy administracyjne w projektach. Z jednej strony odciąża to liderów, a z drugiej – realnie wspiera młodych naukowców” – zdradza.

Warto zwrócić uwagę na doprecyzowanie, bo ono rozbraja typowe nieporozumienie: to nie jest „kolejna sekretarka”. To jest człowiek, który rozumie projekt od środka.

„To nie jest stanowisko administracyjne. Dział operacyjny i administracja to osobne role – od zakupów, przez kadry, po księgowość. Koordynator to naukowiec lub naukowczyni, którzy wspierają zespół w trudniejszych, bardziej złożonych sytuacjach projektowych.”

Ten model zaczął przenikać dalej:

„To rozwiązanie na tyle dobrze sprawdziło się najpierw u prof. Wojtkowskiego, a potem w naszym centrum, że Instytut Chemii Fizycznej PAN też to dostrzegł i zaczął wdrażać w kolejnych zespołach. Można więc powiedzieć, że to innowacja może prosta, ale wcześniej właściwie nigdzie nie była stosowana.”

To brzmi jak mikrozmiana, ale w praktyce może decydować, czy młody badacz robi eksperymenty, czy przepycha wnioski.

Promocja nauki to nie PR

Anna Pawlus łączy promocję nauki z przyciąganiem talentów w sposób, który jest bardzo „z życia”: możesz mieć stronę WWW, LinkedIna i wywiady, a i tak doktoranci mogą o tobie nie słyszeć – dopóki nie zobaczą laboratoriów i ludzi na żywo.

„Z rozmów z naszymi doktorantami wychodzi często, że oni nie słyszeli o nas wcześniej, mimo że z poziomu jednostki wydaje się, że jesteśmy wszędzie, mamy LinkedIna, jest strona internetowa, są wywiady. Wydaje się, że już naprawdę każdy coś o tym ICTER-ze słyszał, ale z punktu widzenia młodych osób to jednak tak nie wygląda.”

I dopiero wtedy, gdy ktoś ich „wciągnie” doświadczeniem – wykładem, wizytą, wejściem do labu – zaczyna się realne zainteresowanie:

„Były wizyty u nas w centrum. Ci naukowcy mieli szansę pójść do laboratorium, zobaczyć, czym się zajmujemy, zadać pytania, nawet podotykać niektóre układy. I to sprawiło, że się nami zainteresowali.”

Problem polega na tym, że system często deklaruje „promocję”, ale równocześnie wiąże ręce zasadami kwalifikowalności i limitami.

„W większości projektów środki na promocję są mocno okrojone i dodatkowo obwarowane limitami. Jeśli organizujemy choćby piknik naukowy i okazuje się, że 90% kosztów jest w projekcie niekwalifikowanych, to całość zaczyna tracić sens. A jeśli naprawdę mamy promować naukę, potrzebujemy realnego wsparcia i mniej ograniczeń. Trzeba też po prostu zaufać, że będziemy robić to z głową.”

Kwoty brzmią kosmicznie, dopóki nie wejdziemy w strukturę ograniczeń.

„Czasem, gdy słyszy się, że projekt ma 2, 5 czy 30 mln zł, można odnieść wrażenie, że to jakiś kosmiczny budżet. Tyle że bardzo szybko okazuje się, że przez różne obwarowania i limity – zwłaszcza przy działaniach promocyjnych – nawet jeśli ktoś ma naprawdę dobry, kreatywny pomysł, to po prostu nie ma z czego go sfinansować.”

Centra Doskonałości jak latarnie

Centra Doskonałości mają być punktem odniesienia dla innych – pokazywać, jak można prowadzić badania, zarządzać zespołami i współpracować międzynarodowo. Problem w tym, że w polskim systemie wciąż brakuje mechanizmu, który pozwala takiemu miejscu po prostu trwać i rosnąć, kiedy kończy się unijny „rozruch”. Bez ciągłości łatwo stracić to, co najcenniejsze: ludzi, procedury, kulturę pracy i tempo, które buduje się latami, a traci w kilka miesięcy.

Anna Pawlus tak to podsumowuje:

„Od Centrów Doskonałości oczekuje się, że będą latarniami, które wskazują drogę i promieniują na otoczenie. Tyle, że latarnia nie może świecić tylko przez czas trwania projektu: potrzebuje stabilnych warunków i wsparcia również wtedy, gdy kończy się finansowanie.”

Pełną treść rozmowy z Anną Pawlus można przesłuchać w „Trzech Problemach Ciał Naukowych” Podcastu Fundacji Candela.